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怎么带出执行力强的队伍?
瀚霆咨询 2019-03-01

在激烈的市场竞争中,执行力是企业兴衰成败的关键。哈佛商学院前院长波特说:“在企业运作中,战略设计的价值是10%,其余的全部都是执行的价值。” 业绩出色、表现出众的企业,都一定有一支执行力出众的队伍。

怎么带出执行力强的队伍?

然而,策略执行不到位、团队业绩不达标,是不少老板最头疼的事,具体体现在:

  • 一件事情布置完,几个星期得不到解决,也没反馈,直到自己过问才知道耽误事情了;

  • 各分公司经理签署了目标责任状,但仍然完不成业绩目标;

  •  新的推广策略已经培训,但到执行层面就变样了;

  • 工作汇报都很详实,按照领导指示在做事,但总收不到预期的效果;

  • 员工表面上忙碌,背地敷衍了事,没成果和业绩;

  • 同样的资源,某个小团队总能提前达成目标,其他团队总是拖后腿;

  •  ……

此时大部分老板会感叹:这一届员工的态度差、能力不行。这种观点是片面的,个别员工执行力差可能是态度和能力问题,整个企业执行力不好是管理上的问题。那么,我们如何升级企业的执行力?

 

瀚霆老师认为,员工执行力主要来自两个层面:

一方面是来自员工的职业素养:包含接到任务立马干的行动力;遇到困难不泄气、想尽千方百计的坚毅力;能使命必达,一定拿到结果的承担力;能秒懂老板或上司话语的理解力;能对工作任务从不同角度思考、精益求精的主动力……这方面主要依赖招聘时选到心智模式优秀的人才

怎么带出执行力强的队伍?

 

执行力,另一方面是来自企业文化和管理者,包括以下关键的五大步骤,每个步骤都值得每位老板下大功夫来修炼

(一)激发员工的意愿和动力;

(二)把目标转化成任务;

(三)明确责任;

(四)善于检查与辅导;

(五)即时奖惩……

这是本文探讨的重点。

 

 

1

激发动力

“人只会做一件事情,那就是心甘情愿的事情。”因此提升执行力,首先是激发员工的意愿和动力。

意愿和动力,相对于工作能力和技巧是人内心更底层的东西,我们常说:“先处理心态,再处理事态;先处理心情,再处理事情。”也是解决意愿动力的问题。

事情的结果,首先取决于做事人的意愿,而不取决于能力和外在的条件,“意愿不到,结果不来”。那么如何激发意愿和动力呢? 

  •  用愿景激发:明确公司愿景、使命、价值观 ,并不断重复植入员工心里;

  • 用参与激发:让员工参与目标的制定,讨论行动方案,而不是对目标的谈判;

  • 用PK激发:所有岗位竞岗,形成PK文化,组织各项PK赛;

  •  用动员激发:做战略动员工作,让企业战略深入人心。

  • 用激将激发:对自尊心强的员工不妨激将一下。

怎么带出执行力强的队伍?

 

2

把目标转化成工作任务

执行力的第二个关键是:把目标转化成可操作的工作任务。

先给大家讲一个例子:某区新任的市场总监,接到公司的目标:今年在本区发展200个新代理。他立刻召开部门会议分解目标:10名员工每人目标是开发22个代理,一共是220个代理,故意预出来20个以防意外。但两个月过后,发现指标完成情况并不理想。新总监很着急,再次召开会议给大家打气。半年之后,依然没有好转。同事们都很努力,但离目标相去甚远。

为什么如此?因为资源不足吗?不一定。是因为员工希望领走可操作的“任务”,而新总监下达了目标。作为新任总监需要学会:把目标转变成工作任务。目标是发展200个新代理,按10个月来计算,平均每个月开发20个。发展新代理要靠“拜访潜在客户”。研究过往数据,团队把潜在客户变为代理的转化率是5%。那么,每月要拜访400个潜在客户,才有20个新代理。你的10名员工,就需要平均每人每月拜访40个。一个月算20个工作日,就需要他们:每天打10-20个陌生电话,拜访2个潜在客户,并同时跟进2个转化中的代理客户。这样把目标分解成每天可执行的任务,员工的执行力和结果自然有保障。

“目标”和“任务”,是两种不同的层次的概念。目标是一种面向结果的概念,主要用来交流“我们需要做什么”;任务是一种面向过程的操作步骤,主要用来交流“我们具体怎么做”。把目标转化成任务,就是把目标结果转化成可操作实现的过程,这是管理者最基本的技能,也是管理者最重要的事情。如果这一点做不到,一定无法胜任管理的职务。所以老板选择中高层管理者,首先要把这一点作为考核的基本要素。

再用图表给大家展示一个瀚霆老师曾在课堂里分享的案例:共产党如何解放长江以南。

 

怎么带出执行力强的队伍?
从“革命战争”中学习如何将战略目标落实到作业目标(即工作任务)?

 

所以,任务交待不清=过程不清=无法操作;管理者重点要修炼的是从“目标下达”转向“任务分解”,把方向性的战略目标转化成可操作的“作业目标”。

 

3

明确责任

执行力的第三个关键步骤是:明确责任,对自己的目标负责,对自己的任务负责。特别注意,责任不能稀释,一个事情绝不能有两个以上的人负责,“责任 ÷ 2 = 0”,都负责任等于都不负责任

管理者跟员工明确责任时可以做三件事情:

  • 第一,在布置两三天内完成的短期工作时,要让对方复述一遍任务,看对方的理解与你是否一致。

  •  第二,在下达比较长远的工作任务时,进行一对一明确责任,让对方签字确认;

  • 第三是召开公司或部门大会,让各大责任主体进行公众承诺。

 

怎么带出执行力强的队伍?

 

另外,在责任建设上,管理者必须以身作则,树立榜样的力量。必须参与到自己职能部门的具体工作当中,成为带动全局的发动机!管理者需要有一种执行的本能,必须相信,“除非我使这个计划真正转变成现实,否则我现在所做的一切根本没有意义”。因此管理者必须参与到具体的运营过程中,到员工中去,找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距,并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难,直至成功。身教胜于言教,管理者表率对执行力的影响是决定性的!因此,领导要做好强执行力的表率

 

4

善于检查与辅导

执行力的第四个关键步骤是:检查与辅导。

监督检查不是信任不信任的问题,而是游戏规则。后续追踪检查是计划得以成功执行的不可或缺的要素。检查力≈执行力,员工不会做你希望的事情,只会做你检查的事情。那么,如何检查:

  • 越相信谁,就越检查谁;

  • 设立首席检查官COO制度,选择自己的执行力强、有正义感的人作COO;

  • 检查落实到每人每天每事上,做到“日事、日清、日高”;

  • 检查结果通报部门全体员工及相关上级部门。让完成目标者自豪,让未完成目标者无地自容!

 

怎么带出执行力强的队伍?

 

员工的绩效是考核出来的,更是辅导出来的,管理者必须用心辅导才能更好地达成目标:建立教练制度,上级是下级的教练。只要员工的绩效没有达到目标,就要进行绩效辅导。更重要的是培训中高层管理者,学会如何辅导和教练下属。

 

5

即时奖惩

执行力的第五个关键是:即时奖惩。奖惩要不过夜,不然效果减半,所以瀚霆老师特别重视“即时奖惩”。

在奖惩方面,承诺是金,一定要说到做到;不但要即时奖惩,还要区隔化奖惩,绝不玩平均主义。有句谚语说得好:不是好人有好报,而是好报才有好人;有奖能使鬼推磨,有罚能使鬼变人。

奖励的时候要学会创新,多样化激励。 物质和精神相结合,因为只谈物质,你给的永远没有人们期望的多,物欲无底; 只谈精神,经常讲精神就会失去效力,精神会越来越空洞。一定要给予优秀员工出彩的机会,把优秀成长故事放在网站上、放在会议上宣导。

 

怎么带出执行力强的队伍?

 

执行力是贯彻战略意图,有效利用资源、保质保量达成预定目标的能力。

一个企业没有出色的执行力,再好的想法也只是镜中花水中月,再好的方案也只是一纸空文。没有执行力,就没有竞争力,就没有发展力。

延安,是中国共产党指挥抗日战争和解放战争的重要根据地是“求真务实谋发展”的“延安精神”诞生之地。在这里战略决策和大政方针都得到坚决的贯彻实施,革命力量从弱变强,为取得最后的胜利奠定了坚固的基石。

3月8日-11日,第18期瀚霆研习会将在这里召开,瀚霆老师围绕“实事求是之执行力”的主題,带领你和你的团队进入提升实战能力的百人大会。

 
 
 
 

结语

成长我们是认真的,如果没有人的成长,事的成功是不会长久的!


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